坐在芮歐百貨樓上書(shū)吧靠窗的位置，正好可以把金碧輝煌的靜安寺盡收眼底。

    “蘭老師，你可真會(huì )找地方啊，盡找這些高大上的場(chǎng)所見(jiàn)面??”我剛給自己斟上一杯紅茶，Celine就似一陣風(fēng)坐到了我面前，嘴里連珠炮般感嘆道。Celine是我的EMBA校友，最早在外企做了快20年，讀完書(shū)后開(kāi)始自己創(chuàng )業(yè)，搞了一家咨詢(xún)公司，專(zhuān)門(mén)給民營(yíng)企業(yè)做案子，小日子過(guò)得有滋有味。

    我一邊請她坐下，一邊幫忙滿(mǎn)上一杯茶，“最近手上的案子做得順手嗎？”

    “別提了，”Celine快人快語(yǔ)，“很多在外企已經(jīng)是基本動(dòng)作的事兒，拿到民企去推怎么就那么難！這公司跟公司真是不一樣，好像被很多看不見(jiàn)摸不著(zhù)的東西左右著(zhù)，照樣學(xué)樣真是行不通。就像以前我的老東家摩托羅拉?！?/p>

    我一聽(tīng)，來(lái)了興趣：“是怎么回事？”

    “本來(lái)摩托羅拉如日中天，后來(lái)有一陣子遇到瓶頸，增長(cháng)陷入停滯，華爾街天天沖當時(shí)的CEO高爾文嚷嚷說(shuō)，你要學(xué)GE的韋爾奇，不做第一，就做第二，否則賣(mài)掉退出。但其實(shí)當時(shí)我們的好幾條業(yè)務(wù)線(xiàn)，盡管并非數一數二，都還挺賺錢(qián)的，高爾文下不去手，董事會(huì )于是把他趕下臺，從外面找來(lái)個(gè)桑德?tīng)?。這位老兄對公司啥感情都沒(méi)有，下手自然很重，沒(méi)用幾年就把公司不少業(yè)務(wù)分拆剝離賣(mài)掉了，賣(mài)來(lái)賣(mài)去，最后沒(méi)剩下什么，公司也就垮掉了?！?/p>

    看著(zhù)Celine苦大仇深的樣子，我不禁樂(lè )了起來(lái)：“呵呵，你真挺會(huì )找原因。不過(guò)你確實(shí)指出了組織學(xué)方面一個(gè)十分重要的啟示：過(guò)去流行對標，誰(shuí)做得好咱們就學(xué)他的樣子，照他做事的方法去做，但實(shí)際效果并不好，甚至有可能別人的解藥是你的毒.藥，他吃了救命，你吃了喪命，盲目對標不一定有益??！”

    Celine眉頭緊鎖：“這是為什么呢？”

    “因為知識分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是可以用文字、圖表、數字等媒介記錄和呈現的，可以通過(guò)演講、培訓等形式學(xué)習和傳播，比如韋爾奇的數一數二戰略法則，一度充斥于當時(shí)的各種流行理論，屬于走紅的顯性知識。但他為什么提出這個(gè)法則，這個(gè)法則和GE當時(shí)的競爭情境有啥關(guān)系，它能獲得成功的背后，GE的員工、領(lǐng)導力文化和組織能力等各項要素發(fā)揮了哪些作用，這一大堆冰山下的東西，其實(shí)是你作為外人看不到、甚至他們自己人也說(shuō)不清的，這些都屬于深藏于一個(gè)組織內部的、體量巨大的隱性知識?！?/p>

    “這和企業(yè)的競爭力有啥關(guān)系呢？” Celine好奇地問(wèn)。

    “關(guān)系太大啦！”我擊掌道，“這方面的權威專(zhuān)家是在上世紀九十年代名聲大噪的日本管理大師野中郁次郎先生，他極富洞見(jiàn)地指出，組織不應僅是處理信息的集合體，知識創(chuàng )造的能力才是組織真正的核心競爭力，也是集體創(chuàng )新的源頭，其中最重要的，就是實(shí)現隱性知識向顯性知識的系統性轉化?！?/p>

    “我怎么不知道他？” Celine撇嘴道。

    “他在著(zhù)作中主要用日本企業(yè)來(lái)佐證自己的理論，不幸的是，這些公司從九十年代.開(kāi)始走下坡路，比如他提到的完美‘超文本組織’夏普，如今都瀕臨破產(chǎn)了，咱們的郭臺銘先生正忙著(zhù)收購它?！蔽以囍?zhù)解釋?zhuān)暗@并不能說(shuō)明他的理論就錯了，在我看來(lái)，日本公司的衰落更多在于它們是一個(gè)封閉體系，不像美國公司那么開(kāi)放，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)開(kāi)放的知識創(chuàng )造系統顯然比封閉系統強大得多?！?/p>

    “有道理，”Celine點(diǎn)點(diǎn)頭，“那企業(yè)家在這方面可以做什么呢？”

    我沉思片刻道：“首先，企業(yè)要創(chuàng )造適合的場(chǎng)域去促動(dòng)知識的轉化，比如谷歌把辦公室打扮得很好玩，很刺激，目的就是提供這樣的場(chǎng)域；其次，要找到好的互動(dòng)形式讓員工可以跨部門(mén)、跨職能去創(chuàng )造知識，我們在不少企業(yè)里推動(dòng)的內部私董會(huì )小組，組織10?20人的團隊跨界交流，解決系統性難題的模式，也取得了不少成效；最后，要在形成一定的知識成果后，迅速用原型的方式去測試市場(chǎng)反應，看看是否可行，并快速迭代，快速改善和學(xué)習，一旦踏準就可實(shí)施規?；度??！?/p>

    Celine補充說(shuō)：“我的體會(huì )是，老板的導向很重要。如今不少民營(yíng)老板很好學(xué)，看見(jiàn)什么好，回去就找下面的人指示說(shuō)，你把那個(gè)公司的做法照搬過(guò)來(lái)就行了。結果，今天學(xué)東家，明天學(xué)西家，把下屬整得暈頭轉向，公司的各項管理措施被沖擊得七零八落，完全不成體系?！?/p>

    “你這是一針見(jiàn)血啊，”我回應道，“這正是由于這些老板沒(méi)有理解隱性知識的創(chuàng )造規律，只看到別人家那些浮在表面的顯性知識，就以為是個(gè)寶貝，自己用了一定好。每個(gè)組織的場(chǎng)不同，人不同，事不同，人家的再好，也只能借鑒，自家的隱性知識還是要自己去摸索、去創(chuàng )造。不然，核心競爭力培養不起來(lái)?！?/p>

    太陽(yáng)逐漸西沉，殘陽(yáng)如血，此時(shí)的靜安寺似一幅油畫(huà)，靜謐無(wú)聲。我想起它一左一右的兩扇寺門(mén)上方，一邊寫(xiě)著(zhù)“般若”，即智慧，一邊寫(xiě)著(zhù)“解脫”，意指悟般若，得解脫。對于組織來(lái)說(shuō)，這般若不正是秀藏其中的隱性知識么！

    （王建軍摘自：世界經(jīng)理人）